"Trzeba być szalonym, żeby naprawdę się rozwijać"

TOPREGAL kończy 15 lat: szwabski ekspert w dziedzinie pamięci masowych z sercem start-upu.

Wywiad z dyrektorem zarządzającym Jürgenem Effnerem

15 lat TOPREGAL - jaka historia się za tym kryje?

Wywiad z dyrektorem zarządzającym Jürgenem Effnerem

"To dość niezwykła historia. W 2009 roku wpadliśmy na pomysł, aby sprzedawać regały przemysłowe online tak łatwo, jak parę butów. W tamtym czasie nie było to możliwe bez konieczności przebrnięcia przez niekiedy duże i zagmatwane tabele na stronach internetowych, a w wielu przypadkach jedynie poprzez przygotowanie oferty lub wizytę przedstawiciela handlowego. Wtedy wszyscy myśleli, że zwariowaliśmy i mało kto wierzył, że to zadziała. Wyzwanie było również bardzo duże, ponieważ jest to złożona kwestia. W niektórych przypadkach regał przemysłowy do dużych obciążeń może mieć ponad 80 000 wariantów, w zależności od lokalizacji, ładunków, towarów, głębokości, wysokości i obciążeń, a także wymogów bezpieczeństwa, przepisów, testów, a nawet certyfikatów. Digitalizacja tej masy informacji i ich standaryzacja do pewnego stopnia była pierwszym trudnym krokiem. Drugim było przygotowanie wszystkich tych informacji i opcji w taki sposób, aby klienci mogli dokonać zakupu online. Moim zamysłem było, aby ten zakup online był prosty, funkcjonalny i przejrzysty dla klientów, tak aby każdy, kto chciał wyposażyć swoją przestrzeń magazynową lub operacyjną w wytrzymałe regały, mógł to zrobić bezpiecznie i łatwo na swoim komputerze. Kolejnym wyzwaniem, przed którym stanęliśmy, było zaoferowanie atrakcyjnego czasu dostawy, który w przypadku nowej pary butów wynosi zaledwie kilka dni. Tutaj wyznaczyliśmy nowe standardy w branży. Zamiast zwykłych 6, 8 lub 12 tygodni, nasza wizja zakładała, że dostawa dotrze do klienta w ciągu jednego do trzech dni - i to w przypadku produktów, które zwykle ważą ponad tonę. Ale pomimo wszystkich naszych wątpliwości, mieliśmy właściwy instynkt i w ciągu zaledwie kilku tygodni liczba zamówień poszybowała w górę. Musieliśmy budować niezbędne struktury i procesy krok po kroku, ale wciąż na pełnych obrotach. Trwało to dwa lata. W tym czasie finansowaliśmy się wyłącznie prywatnie, ponieważ żaden bank nie był wówczas gotowy zaangażować się w ten ryzykowny biznes. Dla wielu było to również niezrozumiałe".

Czy nie było strachu przed porażką lub byciem uznanym za wariata?

"Oczywiście. Ale jeśli jesteś przedsiębiorcą z marzeniem i wizją, której nikt inny nie rozumie, możesz zostać uznany za szalonego. Wiele innowacyjnych, nowych i przełomowych rozwiązań w historii było często wyśmiewanych na początku. Jeśli zapytasz 12 osób, 10 powie, że jesteś szalony. Mnie też tak mówiono. I będę szczery: dla prawdziwego rozwoju trzeba być szalonym - i my tacy jesteśmy. Jednak popyt na nasze produkty i nasz wzrost pokazują, że te szalone pomysły trafiają w sedno i zaspokajają potrzeby firm, a my często wypełniamy luki, które mają przedsiębiorcy z własnym magazynem i logistyką".

Jak wpadacie na te szalone pomysły, co jest decydującym czynnikiem w waszych wizjach?

"Ma to wiele wspólnego z procesami, które przebiegają w tle. Analizy rynku, badania, wiedza i doświadczenie branżowe, a przede wszystkim otwarte oczy i uszy, aby być blisko ludzi, którzy potrzebują naszych rozwiązań i usług. Chcę rozumieć rynek i wiedzieć, czego potrzebuje. Oczywiście jestem tutaj biznesmenem i bardzo uważnie przyglądam się sytuacji rynkowej, konkurencji, cenom i warunkom. Nie jest to więc dla mnie tak ryzykowne, jak wydaje się osobom z zewnątrz. Tak samo było na przykład z naszymi biurami halowymi. Ogólny ton był taki: "Nikt nie kupuje tego online". O dziwo, działa to dla nas bardzo dobrze. Wiele się zmieniło w młodym pokoleniu, a czasy, w których dział sprzedaży i zakupów spotykał się na długiej kawie i przeglądał grube katalogi, dla wielu po prostu się skończyły. Aby zachować stabilność na rynku, traktujemy takie zmiany poważnie i nadal rozwijamy się w sposób zorientowany na przyszłość. Taka jest nasza filozofia".

Czy nie jest trudno wygenerować wystarczającą sprzedaż przy takim nowym podejściu?

"Cóż, to zależy od tego, jak ustalasz ceny i wybierasz asortyment. Starannie dobieramy nasz asortyment, testujemy wiele rzeczy i zatrzymujemy tylko te produkty, na które jest duży popyt, dzięki czemu poziom zapasów jest niski. Jeśli chodzi o ceny, jesteśmy bezkonkurencyjni dzięki naszym ilościom zakupu i własnym procesom wewnętrznym. Chociaż oferujemy naszym klientom ceny, które są często znacznie niższe niż u konkurencji, nadal jesteśmy rentowni. Jesteśmy nawet bardzo rentowni. Podczas naszego rozwoju nigdy nie podjęliśmy jednego ryzyka - bycia na minusie. Jesteśmy tu raczej konserwatywni. Zawsze działaliśmy tylko w sposób, który był dla nas możliwy. Można powiedzieć, że jesteśmy konserwatywną szwabską firmą o charakterze start-upu. W biznesie operacyjnym można o tym myśleć jako o połączeniu klasycznego zarządzania korporacyjnego z odwagą start-upu. Nie spotkałem się z tym w takiej formie w żadnej innej firmie, ani w naszej branży, ani poza nią".

Ale czy nie byłoby jeszcze skuteczniej połączyć się z innymi firmami, aby szybko zyskać pole manewru?

"Nie dla nas. Było wiele ofert fuzji lub inwestorów, a nawet konkurentów, którzy zwracali się do nas po drodze. Ale zależność nie była ani naszą ścieżką w przeszłości, ani nie jest naszym życzeniem na przyszłość. Jesteśmy samowystarczalni i zarządzani przez właściciela, i chcemy pozostać takimi, abyśmy mogli nadal pracować całkowicie zgodnie z naszymi własnymi pomysłami i wizjami. Dotyczy to również sposobu, w jaki traktujemy i wspieramy naszych pracowników oraz zdolności do podejmowania szybkich decyzji w razie potrzeby. To właśnie nas wyróżnia".

Właśnie wspomniałeś o pracownikach, co dokładnie masz na myśli mówiąc o "traktowaniu pracowników", jak to wygląda?

"W miarę możliwości pracujemy na równych zasadach i w sposób zwinny. Konkretnie oznacza to, że słuchamy również opinii i sugestii z poszczególnych działów. W końcu kto może lepiej zastanowić się nad funkcjonalnością w biurze i magazynie lub w siedzibie klienta niż ludzie, którzy pracują tam na co dzień lub są w bliskim kontakcie z naszymi klientami? To nieustannie generuje nowe pomysły na produkty i zmiany w istniejącym asortymencie lub sugestie dotyczące optymalizacji procesów. Słuchamy, analizujemy i jeśli to dobry pomysł, wdrażamy go - to takie proste. Ramy czasowe są tutaj kluczowe. Na przykład: od pomysłu na konfigurator online do wdrożenia pierwszej wersji dla klienta na stronie głównej mija zaledwie kilka tygodni. Nie moglibyśmy tego zrobić, gdybyśmy byli zależni od inwestorów lub partnerów korporacyjnych. Tam takie procesy decyzyjne i testy są często znacznie bardziej czasochłonne, a zatem postęp jest wolniejszy. USP firmy TOPREGAL, czyli szybkość, skuteczność i innowacyjność, zniknęłyby lub stałyby się wolniejsze - a to zdecydowanie nie leży w naszym interesie. Właśnie dlatego, że nadal jesteśmy niezależni i podejmujemy własne decyzje, jesteśmy teraz w korzystnej sytuacji, ponieważ możemy podejmować ryzyko. A to jest kluczowe dla rozwoju".

TOPREGAL rozwinął się. Asortyment obejmuje teraz więcej niż tylko półki.

"Absolutnie. W ciągu pierwszych 10 lat poszerzyliśmy naszą wiedzę specjalistyczną w zakresie przechowywania i wytrzymałych regałów w najdrobniejszych szczegółach. Pod koniec 2018 roku wykorzystaliśmy nasze doświadczenie - które w dużej mierze obejmowało słuchanie życzeń naszych klientów - i zaczęliśmy oferować produkty towarzyszące. Również w tym przypadku nie wahaliśmy się przed włączeniem produktów, które, podobnie jak samochody, nie są łatwe do sprzedaży online. Ale dziś sprzedajemy nawet wózki widłowe online każdego dnia i dostarczamy nowy elektryczny wózek widłowy do klienta w ciągu kilku dni - podobnie jak nasze półki. Trzymamy się tego, co potrafimy - dostarczamy sprzęt magazynowy i biurowy znacznie szybciej i w wysokiej jakości".

Jak udało się utrzymać wysoką jakość?

"Znaleźliśmy swój własny styl, który nie opiera się na sprzedaży drogich markowych towarów, ale raczej na budowaniu własnych marek, podobnie jak ma to miejsce w dyskontach. Kiedy jesteśmy zainteresowani przyjęciem nowego produktu lub asortymentu, analizujemy i porównujemy w celu znalezienia wysokiej jakości rozwiązania, które oferuje to, co najlepsze dla większości naszych klientów - również pod względem ceny. Ponieważ jest to kolejny z naszych USP: nie mamy stu wariantów, ale zamiast tego wybieramy wysokiej jakości rozwiązanie, które jest idealnie odpowiednie dla 80% naszych klientów. Jest to sedno filozofii TOPREGAL: jakość zamiast ilości. Ma to kilka zalet dla klientów. Dzięki naszej wstępnej selekcji pomagamy im znacznie łatwiej i szybciej ukończyć tak czasochłonne procesy selekcji, jednocześnie zapewniając im dobrą jakość, której mogą zaufać, a ponieważ kupujemy te produkty w bardzo dużych ilościach na odpowiednich warunkach, możemy zaoferować bardzo uczciwe i korzystne ceny. Znajduje to również odzwierciedlenie w naszym serwisie, ponieważ nasi pracownicy znają modele, mogą udzielić bardzo szczegółowych porad dotyczących funkcji, nasz własny zespół warsztatowy może w razie potrzeby przeprowadzić naprawy, a także jesteśmy szybko dostępni, jeśli potrzebne są części zamienne. Nawiasem mówiąc, osobiście testujemy wszystkie produkty, a także prowadzimy dialog z naszymi partnerami w celu optymalizacji tych urządzeń. Rozwijamy również produkty partnerów w ramach naszej własnej strategii marki, bierzemy pod uwagę opinie klientów, wdrażamy je lub sami znajdujemy dalsze opcje optymalizacji z naszymi własnymi inżynierami produktu. W rezultacie wiele produktów SolidHub, wipeket, TecMaschin i SoloPort jest dostępnych wyłącznie u nas w tej konstrukcji i technologii".

Gdzie firma taka jak ta znajduje czas i zasoby na dalszy rozwój, gdy codzienna działalność jest tak dynamiczna i aktywna?

"To zasługa naszej wewnętrznej struktury. Gino Klatt, nasz drugi dyrektor zarządzający, zajmuje się tylko codzienną działalnością, zajmuje się nią i zarządza nią, a ja trzymam się od tego z daleka. To samo dotyczy naszych magazynów, sprzedaży i całej administracji. Wszędzie pracują ludzie, którym ufam i którym daję swobodę podejmowania decyzji w ich obszarze. W ten sposób zespół pozwala mi realizować nowe pomysły i wizje. Nie oznacza to jednak, że trzymam się od tego z daleka. Gino i ja mamy otwarte ucho na wszystkie obawy i poświęcamy czas na rozmowę z pracownikami. Nie narzucam swoich pomysłów w sposób autorytarny, ale raczej angażuję wszystkich w proces ich opracowywania. W ten sposób unikamy długiego planowania strategicznego, które zawodzi, gdy przychodzi do wdrożenia operacyjnego. Zamiast tego zawsze jestem zafascynowany bogactwem pomysłów i praktycznym sposobem myślenia wielu pracowników oraz tym, jak szybko pomysł osiąga swój cel".

Czy to rodzaj recepty na sukces?

"Cóż, nie każdy pomysł działa. Mamy otwartą kulturę błędów, a nasze płaskie hierarchie oznaczają, że jeśli zdamy sobie sprawę, że coś nie działa, możemy szybko podjąć środki zaradcze. Dzieje się tak w przypadku około 2 na 10 pomysłów. Ale zamiast przypisywać odpowiedzialność i winę, przyjmujemy podejście zorientowane na rozwiązania. I bądźmy szczerzy, każdy, kto popełnił błąd, jest tym najbardziej zirytowany. Każdy pionierski krok może również pójść źle. Wyciągnięte wnioski to po prostu ciężko wypracowane sukcesy. Ponieważ jako firma działamy i reagujemy szybko, te niepowodzenia nie powodują żadnych strat ekonomicznych. A potem jest 8, które działają, a doświadczenie pokazuje, że te zmiany przechodzą przez dach - i to wystarczy".

Po 15 latach jako przedsiębiorca, jak postrzegasz wymagania stawiane dostawcom takim jak Ty? Co zmieniło się w branży?

"Branża magazynowania, logistyki oraz materiałów i urządzeń biurowych zmieniła się diametralnie, a może bardziej właściwe byłoby stwierdzenie, że branża przechodzi obecnie poważną fazę transformacji. Oczywiście dotyczy to przede wszystkim cyfryzacji. W szczególności okres koronawirusa doprowadził tutaj do nieprzewidzianego wzrostu. Cyfrowe procesy i przepływy pracy były niezbędne i myślę, że ten impuls będzie teraz nadal wywierał wpływ. Jest to obecnie odczuwalne przede wszystkim przez weteranów przedsiębiorczości, którzy działają na rynku od 40 do 50 lat. Azjatyckie firmy mocno wkraczają na nasz europejski rynek, stosując zupełnie inne strategie biznesowe. Nasze znane modele biznesowe, które sprawdzały się przez dziesięciolecia, są zakłócane. Jest to kolejny powód, dla którego ci, którzy nie idą z duchem czasu, nie odniosą sukcesu w dłuższej perspektywie. Na przykład w przyszłości sprzedaż nie będzie już odbywać się za pośrednictwem sprzedaży bezpośredniej lub targów. Wymagane są tu szybsze procesy. Ale wielu wciąż się tego trzyma".

Jako największy dostawca sprzętu magazynowego, który działa wyłącznie online, odszedłeś od tego wiele lat temu. Jaka przyszłość czeka TOPREGAL?

"Rok 2023 zamknęliśmy obrotem w wysokości 82 milionów. Teraz celujemy w 100 milionów w 2024 roku. Nadal istnieje wiele drobnych korekt, które możemy wprowadzić, aby jeszcze bardziej zwiększyć naszą wydajność. Dotyczy to całego naszego modelu biznesowego, ale przede wszystkim dalszej penetracji rynku. Tutaj również wyznaczyliśmy już nowy kurs na 2023 r. dzięki naszej ekspansji w USA i niedawno otworzyliśmy naszą szóstą lokalizację. Nawiasem mówiąc, jest to również pomysł, który wiele osób początkowo uważało za szalony. Ale mam wizję: nie chcę kopać ogrodów, nie mogę tego robić, ale to, co naprawdę lubię, to kopanie rynków. Lubię też pracować z ludźmi w każdym wieku. W wieku 60 lat prawie wszyscy moi pracownicy należą do młodszego pokolenia. A ci ludzie mają w sobie tyle potencjału, tyle zaangażowania i ducha odkrywania, że to naprawdę wspaniałe. Myślę, że to także duża część sukcesu firmy. Ludzie, którzy po prostu chcą coś zmienić, coś zmienić i firmy, które na to pozwalają i są gotowe wykorzystać potencjał wszystkich grup wiekowych. Ufam moim ludziom, pozwalam im pracować niezależnie, a także podejmować własne decyzje, to bardzo ważne i nadal będzie kursem naszej filozofii TOPREGAL w przyszłości ".

Dziękujemy Jürgenowi Effnerowi za udzielenie wywiadu.

Jubiläum 15 Jahre