"Pour un vrai développement, il faut être fou"
TOPREGAL a 15 ans : un expert du stockage souabe au cœur de start-up.
Entretien avec le directeur Jürgen Effner
TOPREGAL a 15 ans - quelle est l'histoire qui se cache derrière ?
"C'est déjà une histoire extraordinaire. En 2009, nous avons eu l'idée de vendre des rayonnages industriels sur Internet aussi simplement qu'une paire de chaussures. Jusqu'à cette époque, cela n'existait pas, sans devoir passer par des tableaux parfois grands et confus sur les sites en ligne, et dans de nombreux cas, uniquement par l'établissement d'une offre ou la visite de collaborateurs du service extérieur. À l'époque, tout le monde nous prenait pour des fous et presque personne ne croyait que cela pouvait fonctionner. Le défi était aussi très grand, car il s'agit d'une matière complexe. En partie, un rayonnage industriel lourd peut avoir plus de 80.000 variantes, en fonction de l'emplacement, des charges, des marchandises, des profondeurs, des hauteurs, des charges et il faut respecter les exigences en matière de sécurité, de prescriptions, de contrôles ou encore de certificats. Numériser ces masses d'informations et les standardiser d'une certaine manière a été la première étape difficile. La deuxième a consisté à préparer toutes ces informations et options de manière à permettre aux clients d'acheter en ligne. Mon idée était de rendre cet achat en ligne simple, fonctionnel et clair pour les clients, de sorte que toute personne souhaitant équiper son entrepôt ou sa surface d'exploitation d'un rayonnage pour charges lourdes puisse le faire en toute sécurité, seule et en toute tranquillité devant son ordinateur. Le défi suivant que nous avons dû relever consistait à proposer des délais de livraison attractifs, qui ne sont que de quelques jours pour une nouvelle paire de chaussures. Dans ce domaine, nous avons posé de nouveaux jalons dans le secteur. Au lieu des 6, 8 ou 12 semaines habituelles, notre vision était que la livraison arrive chez le client en un à trois jours, et ce pour des produits qui pèsent généralement plus d'une tonne. Mais malgré tous nos doutes, nous avons eu le bon réflexe et en quelques semaines seulement, le nombre de commandes a crevé le plafond. Nous avons dû mettre en place peu à peu, mais quand même à la pièce, les structures et les processus nécessaires. Cela a duré plus de deux ans. Pendant cette période, nous nous sommes financés exclusivement de manière privée, car aucune banque n'était prête à ce moment-là à se lancer dans cette activité à risque. Pour beaucoup, cela aussi était incompréhensible".
N'y avait-il pas la crainte d'échouer ou d'être rejeté comme fou ?
"Bien sûr que oui. Mais quand on est entrepreneur et que l'on a un rêve et une vision que personne d'autre ne comprend, il est fort possible que l'on soit pris pour un fou. Dans l'histoire, de nombreux développements innovants, nouveaux et révolutionnaires ont souvent été ridiculisés au début. Si tu demandes à douze personnes, dix te diront que tu es fou. On m'a dit la même chose. Et je suis tout à fait honnête : pour un vrai développement, il faut être fou - et nous le sommes aussi. Mais au vu de la demande de nos produits et de notre croissance, il s'avère que ces idées folles font mouche et répondent aux besoins des entreprises, et que nous comblons justement souvent les lacunes que les entrepreneurs ont avec leur propre stock et leur propre logistique".
Comment en arrivez-vous à ces idées folles, qu'est-ce qui est déterminant dans vos visions ?
"Cela a beaucoup à voir avec les processus qui se déroulent en arrière-plan. Des analyses de marché, des recherches, des connaissances du secteur et des expériences et surtout : un œil et une oreille attentifs, être proche des personnes qui ont besoin de nos solutions et de nos services. Je veux comprendre le marché et savoir ce dont on a besoin. Il est clair que je suis un homme d'affaires et que je regarde de près la situation du marché, les concurrents, les prix et les conditions. Pour moi, ce n'est donc pas aussi risqué que cela peut paraître aux yeux des autres. C'est ce qui s'est passé par exemple pour nos bureaux de hall. Le sentiment général était : 'Personne n'achète ce genre de choses en ligne'. C'est drôle, chez nous, cela fonctionne très bien. Avec la jeune génération, beaucoup de choses ont changé et l'époque où les acheteurs et les vendeurs se rencontraient autour d'un long café en feuilletant d'épais catalogues est tout simplement révolue pour beaucoup. Afin de rester compétitifs sur le marché, nous prenons ces changements au sérieux et nous nous développons en conséquence, en nous tournant vers l'avenir. C'est notre philosophie".
N'est-il pas difficile de générer suffisamment de ventes avec des voies aussi nouvelles ?
"Eh bien, cela dépend de la manière dont on fixe ses prix et dont on choisit son assortiment. Nous choisissons notre assortiment de manière ciblée, en testant beaucoup de choses et en ne gardant que les articles qui répondent à la demande, de sorte que les temps d'attente dans l'entrepôt soient réduits. En termes de prix, nous sommes imbattables grâce à nos quantités d'achat et à nos propres processus internes. Bien que nous proposions à nos clients des prix souvent bien inférieurs à ceux de nos concurrents, cela reste rentable. Nous sommes même très rentables. Au cours de notre développement, nous n'avons jamais pris un risque : celui d'être dans le rouge. Dans ce domaine, nous sommes plutôt conservateurs. Nous avons toujours agi dans la mesure de nos possibilités. On peut donc dire que nous sommes une entreprise conservatrice souabe avec un caractère de start-up. Dans le domaine opérationnel, on peut se représenter cela comme une fusion entre une gestion d'entreprise classique et le courage d'une start-up. Je n'ai jamais rencontré cela sous cette forme dans aucune autre entreprise, que ce soit dans notre secteur ou au-delà".
Mais alors, pour avoir une marge de manœuvre rapide, ne serait-il pas encore plus efficace de fusionner avec d'autres entreprises ?
"Pour nous, non. Il y a certes eu sur notre chemin de nombreuses offres de fusion ou d'investisseurs et même de concurrents qui nous ont approchés. Mais la dépendance n'était pas notre voie dans le passé et ce n'est pas non plus notre souhait pour l'avenir. Nous sommes autonomes et gérés par nos propriétaires, et nous voulons le rester afin de continuer à travailler selon nos propres idées. Cela s'applique également aux relations et à la promotion de nos collaborateurs ainsi qu'à la possibilité de prendre des décisions rapides en cas de besoin. C'est ce qui nous caractérise".
Vous venez de mentionner les collaborateurs, qu'entendez-vous exactement par 'relations avec les collaborateurs', à quoi cela ressemble-t-il ?
"Nous travaillons d'égal à égal et de manière agile dans la mesure du possible. Concrètement, cela signifie que nous écoutons également les avis et les suggestions des différents services. Car qui peut mieux refléter la fonctionnalité dans les bureaux et les entrepôts ou chez les clients que les personnes qui y travaillent chaque jour ou qui sont en contact étroit avec nos clients ? C'est ainsi que naissent en permanence de nouvelles idées de produits et de modifications de l'assortiment existant ou des propositions d'optimisation des processus. Nous écoutons, examinons et, si l'idée est bonne, nous la mettons en œuvre - tout simplement. Le temps est ici déterminant. Par exemple : entre l'idée d'un configurateur en ligne et le déploiement de la première version pour le client sur la page d'accueil, il ne s'écoule chez nous que quelques semaines. Nous ne pourrions pas le faire si nous dépendions d'investisseurs ou de partenaires du groupe. Dans ces pays, les processus de décision et les tests prennent souvent beaucoup plus de temps et les progrès sont donc plus lents. Ce sont précisément les USP de TOPREGAL, à savoir la rapidité, l'efficacité et l'innovation, qui disparaîtraient ou deviendraient plus lentes - ce qui n'est en aucun cas dans notre intérêt. C'est justement parce que nous restons indépendants et que nous prenons nos propres décisions que nous avons aujourd'hui l'avantage de pouvoir prendre des risques. Et cela est déterminant pour le développement".
Et TOPREGAL s'est développé. Entre-temps, l'assortiment ne se limite plus à des étagères.
"Absolument. Au cours des dix premières années, nous avons développé notre expertise en matière de rayonnages de stockage et de rayonnages pour charges lourdes jusque dans les moindres détails. Fin 2018, nous avons commencé à inclure des produits d'accompagnement, sur la base de notre expérience - et notamment en écoutant largement les souhaits de nos clients. Là aussi, nous n'avons pas hésité à inclure des produits dont on disait à nouveau : 'Comme les voitures, ils ne sont pas faciles à vendre en ligne'. Mais aujourd'hui, nous vendons même des chariots élévateurs en ligne tous les jours et nous livrons le nouveau chariot élévateur électrique au client en quelques jours - tout comme nos étagères. Ce à quoi nous nous tenons, c'est à ce que nous savons faire - livrer rapidement et avec une grande qualité des équipements d'entrepôt, de bureau et bien d'autres choses encore".
Comment avez-vous procédé ici pour maintenir votre haute qualité ?
"Nous avons trouvé notre propre style, qui ne repose pas sur la distribution de produits de marque coûteux, mais qui, à l'instar de la pratique courante dans les discounters, consiste à créer nos propres marques. Lorsque nous nous intéressons au lancement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle gamme, nous nous déplaçons en profondeur, nous analysons et comparons avec l'ambition de trouver une solution de qualité supérieure qui offre le meilleur pour la majorité de nos clients - y compris en termes de prix. Car c'est l'un de nos autres USP, nous n'avons pas une centaine de variantes, mais nous en choisissons une de bonne qualité, qui suffit amplement à 80% de nos clients. C'est le cœur de la philosophie de TOPREGAL : la classe plutôt que la masse. Pour les clients, cela présente plusieurs avantages. Grâce à notre présélection, nous leur permettons d'achever beaucoup plus facilement et rapidement ce type de processus de sélection qui prend habituellement beaucoup de temps, d'obtenir en même temps une bonne qualité et, comme nous achetons ces produits en très grandes quantités à des conditions correspondantes, nous pouvons proposer des prix très justes et avantageux. Cela se ressent également dans le service, car nos collaboratrices et collaborateurs connaissent les modèles, peuvent donner des conseils très ciblés sur les fonctions, et en cas de besoin, notre propre équipe d'atelier peut effectuer des réparations et nous sommes également disponibles rapidement en cas de besoin de pièces de rechange. D'ailleurs, nous testons encore personnellement tous les produits sous toutes les coutures et entamons également un dialogue avec les partenaires pour optimiser ces appareils. Dans le cadre de notre stratégie de marque propre, nous développons également les produits de nos partenaires, prenons en compte les commentaires des clients, les mettons en œuvre ou trouvons nous-mêmes d'autres possibilités d'optimisation avec nos propres ingénieurs produits. Il est ainsi un fait que de nombreux produits de SolidHub, wipeket, TecMaschin ou SoloPort sont disponibles en exclusivité chez nous dans cette version et cette technique".
Où une telle entreprise trouve-t-elle encore le temps et les ressources nécessaires pour se développer elle-même, alors que les affaires courantes sont si dynamiques et actives ?
"Cela tient à la structure interne de notre entreprise. Gino Klatt, notre deuxième directeur, s'occupe uniquement des affaires courantes, les gère et les dirige, je me tiens complètement à l'écart. Il en va de même pour nos sites de stockage, pour la distribution et pour l'ensemble de l'administration. Partout, il y a des gens en qui j'ai confiance et à qui j'accorde une liberté de décision dans leur domaine. Ainsi, l'équipe me laisse le champ libre pour poursuivre de nouvelles idées et visions. Mais cela ne signifie pas que je reste à l'écart. Gino et moi sommes à l'écoute de toutes les demandes et prenons le temps de discuter avec les collaborateurs. Et je n'impose pas non plus mes idées de manière autoritaire, mais j'implique tout le monde dans le processus d'idées et de développement. Nous évitons ainsi les longues planifications stratégiques qui échouent ensuite dans la mise en œuvre opérationnelle. Au contraire, je suis toujours fasciné par la richesse des idées et l'esprit pratique de nombreux collaborateurs et par la rapidité avec laquelle une idée atteint ainsi son but".
Est-ce une sorte de recette du succès ?
"Eh bien, toutes les idées ne fonctionnent pas. Nous avons une culture ouverte de l'erreur et, grâce à nos hiérarchies plates, nous pouvons rapidement rectifier le tir si nous constatons que quelque chose ne fonctionne pas. C'est le cas pour environ deux idées sur dix. Mais au lieu d'attribuer la responsabilité et la faute, nous adoptons une approche orientée vers les solutions. Et soyons honnêtes, tous ceux qui ont fait une erreur s'en veulent le plus. Toute démarche de pionnier peut aussi échouer. Les enseignements que l'on en tire sont simplement des succès plus difficiles à obtenir. Comme nous agissons et réagissons rapidement en tant qu'entreprise, ces échecs ne représentent pas un préjudice économique. Et puis, il y a encore les 8 qui fonctionnent, et l'expérience montre que ces développements crèvent le plafond - et cela suffit".
Après 15 ans en tant qu'entrepreneur : comment voyez-vous les exigences pour les fournisseurs comme vous ? Qu'est-ce qui a changé dans le secteur ?
"Le secteur de l'entreposage, de la logistique et des fournitures et équipements de bureau a extrêmement changé, ou peut-être est-il plus approprié de dire que le secteur est actuellement dans une grande phase de transformation. Cela vaut bien sûr surtout pour le thème de la numérisation. La période Corona, en particulier, a entraîné une poussée imprévue dans ce domaine. Des processus et des procédures de travail numériques étaient nécessaires et je pense que cette impulsion va continuer à faire son chemin. Actuellement, ce sont surtout les entrepreneurs de longue date, présents sur le marché depuis 40 à 50 ans, qui s'en rendent compte. Les entreprises asiatiques pénètrent fortement sur notre marché européen, et ce avec des stratégies commerciales très différentes. Nos modèles commerciaux bien connus, qui ont bien fonctionné pendant des décennies, sont perturbés. C'est aussi pour cette raison que ceux qui n'évoluent pas avec leur temps ne réussiront plus à long terme. La vente, par exemple, ne fonctionnera plus à l'avenir par le biais d'une présence commerciale ou de salons. Il faut ici des processus plus rapides. Mais beaucoup s'y accrochent encore".
En tant que plus grand fournisseur d'équipements de stockage opérant uniquement en ligne, vous vous en êtes déjà détaché il y a de nombreuses années. Comment TOPREGAL va-t-il évoluer à l'avenir ?
"Nous avons terminé l'année 2023 avec un chiffre d'affaires de 82 millions. Pour l'année 2024, nous visons maintenant la barre des 100 millions. Il y a encore beaucoup de petites vis de réglage que nous pouvons tourner pour augmenter encore notre efficacité. Cela vaut pour l'ensemble de notre modèle commercial, mais aussi et surtout pour la poursuite de notre pénétration du marché. Ici aussi, nous avons déjà posé de nouveaux jalons en 2023 avec notre expansion aux États-Unis et nous venons d'ouvrir notre sixième site. C'est d'ailleurs une idée pour laquelle beaucoup m'ont pris pour un fou au début. Mais j'ai une vision : je ne veux pas bêcher les jardins, je n'en suis pas capable, mais ce qui me plaît vraiment, c'est de bêcher les marchés. Et ce qui me plaît aussi beaucoup, c'est de travailler avec des personnes de tous âges. À 60 ans, presque tous mes collaborateurs font partie de la jeune génération. Et ces personnes ont un tel potentiel, un tel engagement et un tel esprit de découverte, c'est vraiment génial. Et je pense que c'est aussi ce qui fait une grande partie du succès d'une entreprise. Des personnes qui ont tout simplement envie de faire bouger les choses, de changer les choses, et des entreprises qui laissent faire et qui acceptent d'utiliser le potentiel de toutes les tranches d'âge. J'ai confiance en mes collaborateurs, je les laisse travailler de manière autonome et prendre leurs propres décisions, c'est très important et cela continuera à être le cap de la philosophie de TOPREGAL à l'avenir".
Merci beaucoup à Jürgen Effner pour cet entretien.
