"Je moet gek zijn voor echte ontwikkeling"
TOPREGAL wordt 15: een Zwabische opslagexpert met een start-up hartslag.
Interview met algemeen directeur Jürgen Effner
15 jaar TOPREGAL - wat is het verhaal erachter?
"Het is een heel bijzonder verhaal. In 2009 kwamen we op het idee om industriële rekken net zo gemakkelijk online te verkopen als een paar schoenen. Destijds was dit niet mogelijk zonder je een weg te moeten banen door soms grote en verwarrende tabellen op de online sites, en in veel gevallen alleen door het opstellen van een offerte of een bezoek van een vertegenwoordiger. Toen dacht iedereen dat we gek waren en bijna niemand geloofde dat het zou werken. De uitdaging was ook erg groot, omdat het een complexe materie is. In sommige gevallen kan een industriële stelling voor zwaar gebruik meer dan 80.000 varianten hebben, afhankelijk van de locatie, ladingen, goederen, dieptes, hoogtes en belastingen, en er moet worden voldaan aan veiligheidseisen, voorschriften, tests en zelfs certificaten. Het digitaliseren van deze massa informatie en het tot op zekere hoogte standaardiseren ervan was de eerste moeilijke stap. De tweede was om al deze informatie en opties zo voor te bereiden dat klanten online een aankoop konden doen. Mijn idee hierbij was om deze online aankoop eenvoudig, functioneel en duidelijk te maken voor klanten, zodat iedereen die zijn opslag- of bedrijfsruimte wilde uitrusten met zware rekken, dit veilig en gemakkelijk via zijn pc kon doen. De volgende uitdaging was om aantrekkelijke levertijden te bieden, die voor een nieuw paar schoenen slechts een paar dagen bedragen. Hier hebben we een nieuwe norm gesteld in de branche. In plaats van de gebruikelijke 6, 8 of 12 weken, was onze visie dat de levering de klant binnen één tot drie dagen zou bereiken - en dat voor producten die gewoonlijk meer dan een ton wegen. Maar ondanks al onze twijfels hadden we het juiste instinct en binnen slechts een paar weken steeg het aantal orders explosief. We moesten de nodige structuren en processen beetje bij beetje opbouwen, maar nog steeds op volle snelheid. Dit duurde twee jaar. In die tijd financierden we onszelf uitsluitend privé, omdat er in die tijd geen bank bereid was om zich in deze risicovolle business te mengen. Voor velen was dat ook onbegrijpelijk."
Was er geen angst om te falen of als gek te worden afgedaan?
"Natuurlijk. Maar als je een ondernemer bent met een droom en een visie die niemand anders begrijpt, kun je wel voor gek worden verklaard. Veel innovatieve, nieuwe en baanbrekende ontwikkelingen in de geschiedenis werden in het begin vaak belachelijk gemaakt. Als je het aan 12 mensen vraagt, zullen er 10 zeggen dat je gek bent. Dat is mij ook verteld. En ik zal eerlijk zijn: voor echte ontwikkeling moet je gek zijn - en dat zijn we. Maar de vraag naar onze producten en onze groei laten zien dat deze gekke ideeën aanslaan en voldoen aan de behoeften van bedrijven, en we vullen vaak de gaten die ondernemers met een eigen magazijn en logistiek hebben."
Hoe kom je op die gekke ideeën, wat is de doorslaggevende factor in jullie visies?
"Het heeft veel te maken met processen die op de achtergrond lopen. Marktanalyses, onderzoek, branchekennis en -ervaring en vooral een open oog en een open oor om dicht bij de mensen te staan die onze oplossingen en diensten nodig hebben. Ik wil de markt begrijpen en weten waar behoefte aan is. Natuurlijk ben ik hier een zakenman en kijk ik heel goed naar de marktsituatie, de concurrentie, de prijzen en de voorwaarden. Voor mij is het dus niet zo riskant als het voor buitenstaanders lijkt. Het was bijvoorbeeld hetzelfde met onze hallenkantoren. De algemene teneur was: 'Dat koopt niemand online'. Vreemd genoeg werkt het heel goed voor ons. Er is veel veranderd bij de jongere generatie en de tijden dat verkoop en inkoop bij elkaar kwamen voor een lange kop koffie en bladerden door dikke catalogi zijn voor velen gewoon voorbij. Om stabiel in de markt te blijven, nemen we dergelijke veranderingen serieus en blijven we ons toekomstgericht ontwikkelen. Dat is onze filosofie."
Is het niet moeilijk om voldoende omzet te genereren met zo'n nieuwe aanpak?
"Nou, dat hangt af van hoe je je prijzen bepaalt en je assortiment kiest. Wij kiezen ons assortiment zorgvuldig, testen veel dingen en houden alleen de items waar veel vraag naar is, zodat de voorraden laag zijn. Qua prijs zijn we onverslaanbaar dankzij onze inkoophoeveelheden en onze eigen interne processen. Hoewel we onze klanten prijzen bieden die vaak ver onder die van onze concurrenten liggen, zijn we nog steeds winstgevend. We zijn zelfs zeer winstgevend. Tijdens onze ontwikkeling is er één risico dat we nooit hebben genomen: rood staan. Hier zijn we nogal conservatief. We hebben altijd alleen maar gehandeld op een manier die voor ons mogelijk was. Je zou kunnen zeggen dat we een conservatief Zwabisch bedrijf zijn met een startend karakter. In operationele zaken kun je het zien als een samensmelting van klassiek bedrijfsmanagement en start-up moed. Ik ben dit bij geen enkel ander bedrijf in deze vorm tegengekomen, niet in onze branche en ook niet daarbuiten."
Maar zou het niet nog effectiever zijn om te fuseren met andere bedrijven om snel speelruimte te krijgen?
"Voor ons niet. Er zijn veel aanbiedingen geweest voor fusies of investeerders en zelfs concurrenten hebben ons onderweg benaderd. Maar afhankelijkheid was niet onze weg in het verleden en is ook niet onze wens voor de toekomst. We zijn zelfvoorzienend en worden geleid door de eigenaar, en dat willen we zo houden zodat we volledig volgens onze eigen ideeën en visies kunnen blijven werken. Dit geldt ook voor de manier waarop we onze werknemers behandelen en ondersteunen en de mogelijkheid om snel beslissingen te nemen als dat nodig is. Dat is wat ons onderscheidt."
Je had het net over medewerkers, wat bedoel je precies met 'omgaan met medewerkers', hoe ziet dat eruit?
"We werken waar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid en op een wendbare manier. Concreet betekent dit dat we ook luisteren naar meningen en suggesties van de afzonderlijke afdelingen. Wie kan er immers beter nadenken over de functionaliteit op kantoor en in het magazijn of bij de klant dan de mensen die er elke dag werken of in nauw contact staan met onze klanten? Dit genereert voortdurend nieuwe ideeën voor producten en veranderingen in het bestaande assortiment of suggesties om processen te optimaliseren. We luisteren, analyseren en als het een goed idee is, implementeren we het - zo simpel is het. Het tijdsbestek is hierbij cruciaal. Bijvoorbeeld: van het idee voor een online configurator tot de uitrol van de eerste versie voor de klant op de homepage duurt slechts een paar weken. Dat zouden we niet kunnen als we afhankelijk waren van investeerders of zakelijke partners. Daar zijn dergelijke besluitvormingsprocessen en testruns vaak veel tijdrovender en verloopt de voortgang dus trager. De USP's van TOPREGAL - snel, effectief en innovatief - zouden dan verdwijnen of langzamer worden - en dat is absoluut niet in ons belang. Juist omdat we nog steeds onafhankelijk zijn en onze eigen beslissingen nemen, hebben we nu het voordeel dat we risico's kunnen nemen. En dat is cruciaal voor ontwikkeling."
En TOPREGAL heeft zich ontwikkeld. Het assortiment omvat nu meer dan alleen schappen.
"Absoluut. In de eerste 10 jaar hebben we onze expertise op het gebied van opslag en zware rekken tot in de puntjes uitgebreid. Eind 2018 gebruikten we onze ervaring - waarbij we in grote mate luisterden naar de wensen van onze klanten - om ook bijhorende producten op te nemen. Ook hier zijn we er niet voor teruggeschrokken om producten op te nemen die, zoals auto's, niet gemakkelijk online te verkopen zijn. Maar vandaag de dag verkopen we zelfs elke dag vorkheftrucks online en leveren we de nieuwe elektrische vorkheftruck binnen een paar dagen bij de klant - net als onze schappen. We houden vast aan wat we kunnen - magazijn- en kantooruitrusting leveren en nog veel meer snel en met een hoge kwaliteit."
Hoe hebben jullie die hoge kwaliteit weten te behouden?
"We hebben onze eigen stijl gevonden, die niet gebaseerd is op het verkopen van dure merkartikelen, maar eerder op het opbouwen van onze eigen merken, vergelijkbaar met wat gebruikelijk is bij discounters. Wanneer we geïnteresseerd zijn in een nieuw product of assortiment, graven we diep, analyseren en vergelijken we met als doel een oplossing van hoge kwaliteit te vinden die het beste biedt voor de meerderheid van onze klanten - ook in termen van prijs. Want ook dat is een van onze USP's: we hebben geen honderd varianten, maar selecteren een hoogwaardige oplossing die perfect voldoet voor 80 procent van onze klanten. Dit is de kern van de TOPREGAL-filosofie: kwaliteit in plaats van kwantiteit. Dit heeft verschillende voordelen voor klanten. Door onze voorselectie helpen we hen om dergelijke anders zeer tijdrovende selectieprocessen veel eenvoudiger en sneller af te ronden, terwijl ze tegelijkertijd verzekerd zijn van een goede kwaliteit waarop ze kunnen vertrouwen en omdat we deze producten in zeer grote hoeveelheden tegen overeenkomstige voorwaarden inkopen, kunnen we zeer eerlijke en gunstige prijzen doorberekenen. Dit wordt ook weerspiegeld in onze service, want onze medewerkers kennen de modellen, kunnen zeer specifiek advies geven over functies, ons eigen werkplaatsteam kan indien nodig reparaties uitvoeren en we zijn ook snel beschikbaar als er reserveonderdelen nodig zijn. Overigens nemen we alle producten persoonlijk onder handen en gaan we ook in gesprek met onze partners om deze apparaten te optimaliseren. We ontwikkelen partnerproducten ook verder als onderdeel van onze eigen merkstrategie, nemen feedback van klanten over, implementeren deze of zoeken zelf naar verdere optimalisatiemogelijkheden met onze eigen productengineers. Als gevolg hiervan zijn veel producten van SolidHub, wipeket, TecMaschin en SoloPort exclusief bij ons verkrijgbaar in dit ontwerp en deze technologie."
Waar haalt een bedrijf als dit de tijd en middelen vandaan om zichzelf verder te ontwikkelen als de dagelijkse gang van zaken zo dynamisch en actief is?
"Dat komt door onze interne structuur. Gino Klatt, onze tweede Managing Director, houdt zich alleen bezig met de dagelijkse gang van zaken, regelt het en beheert het, ik blijf er volledig buiten. Hetzelfde geldt voor onze magazijnlocaties, de verkoop en de hele administratie daarvan. Overal werken mensen die ik vertrouw en die ik de vrijheid geef om binnen hun gebied beslissingen te nemen. Op deze manier houdt het team mijn rug vrij om nieuwe ideeën en visies na te streven. Maar dat betekent niet dat ik erbuiten blijf. Gino en ik hebben een open oor voor alle zorgen en nemen de tijd om met de medewerkers te praten. En ik dring mijn ideeën niet op een autoritaire manier op, maar betrek iedereen bij de ideeën en het ontwikkelingsproces. Op deze manier vermijden we langdurige strategische planning die vervolgens mislukt als het aankomt op operationele implementatie. In plaats daarvan ben ik altijd gefascineerd door de rijkdom aan ideeën en de praktische manier van denken van veel medewerkers en hoe snel een idee daardoor zijn doel bereikt."
Is dat een soort recept voor succes?
"Nou, niet elk idee werkt. We hebben een open foutencultuur en door onze platte hiërarchieën kunnen we snel tegenmaatregelen nemen als we merken dat iets niet werkt. Dit is het geval bij ongeveer 2 op de 10 ideeën. Maar in plaats van verantwoordelijkheid en schuld toe te wijzen, kiezen we voor een oplossingsgerichte aanpak. En laten we eerlijk zijn, iedereen die een fout heeft gemaakt baalt daar het meest van. Elke baanbrekende stap kan ook fout gaan. De geleerde lessen zijn gewoon zuurverdiende successen. Omdat we als bedrijf snel handelen en reageren, veroorzaken deze mislukkingen geen economische schade. En dan zijn er nog de 8 die werken, en de ervaring leert dat deze ontwikkelingen door het dak gaan - en dat is genoeg."
Hoe ziet u, na 15 jaar als ondernemer, de eisen voor aanbieders zoals u? Wat is er veranderd in de branche?
"De industrie voor opslag, logistiek en kantoorbenodigdheden en -apparatuur is drastisch veranderd, of misschien is het passender om te zeggen dat de industrie momenteel een grote transformatiefase doormaakt. Dit geldt natuurlijk vooral voor de digitalisering. Vooral de periode van het coronavirus heeft hier voor een onvoorziene impuls gezorgd. Digitale processen en workflows waren noodzakelijk en ik denk dat deze impuls nu verder zal doorwerken. Dit wordt momenteel vooral gevoeld door ondernemende veteranen die al 40 tot 50 jaar in de markt zitten. Aziatische bedrijven dringen sterk door op onze Europese markt, en met totaal andere bedrijfsstrategieën. Onze vertrouwde bedrijfsmodellen, die tientallen jaren goed hebben gewerkt, worden verstoord. Dit is nog een reden waarom degenen die niet met hun tijd meegaan op de lange termijn niet meer succesvol zullen zijn. Verkopen zal in de toekomst bijvoorbeeld niet meer via face-to-face verkoop of beurzen gaan. Hier zijn snellere processen nodig. Maar velen houden hier nog aan vast."
Als grootste aanbieder van magazijninrichtingen die puur online werkt, zijn jullie hier al jaren geleden van afgestapt. Wat heeft de toekomst voor TOPREGAL in petto?
"We hebben 2023 afgesloten met een omzet van 82 miljoen. We mikken nu op de grens van 100 miljoen in 2024. Er zijn nog veel kleine aanpassingen die we kunnen doen om onze efficiëntie verder te verhogen. Dat geldt voor ons hele businessmodel, maar vooral voor verdere marktpenetratie. Ook hier hebben we al een nieuwe koers uitgezet voor 2023 met onze uitbreiding naar de VS en hebben we onlangs onze zesde locatie geopend. Overigens is dit ook een idee waarvan veel mensen aanvankelijk dachten dat ik er gek voor was. Maar ik heb een visie: ik wil geen tuinen rooien, dat kan ik niet, maar wat ik echt leuk vind is markten rooien. En wat ik ook heel leuk vind, is werken met mensen van alle leeftijden. Op 60-jarige leeftijd behoren bijna al mijn werknemers tot de jongere generatie. En deze mensen hebben zoveel potentieel, zoveel inzet en ontdekkingsgeest, dat is echt geweldig. En ik denk dat dat ook een groot deel is van het succes van een bedrijf. Mensen die gewoon een verschil willen maken, dingen willen veranderen, en bedrijven die dit mogelijk maken en bereid zijn om het potentieel van alle leeftijdsgroepen te benutten. Ik vertrouw mijn mensen, laat ze zelfstandig werken en ook hun eigen beslissingen nemen, dat is heel belangrijk en zal ook in de toekomst de koers van onze TOPREGAL-filosofie zijn."
Veel dank aan Jürgen Effner voor het interview.