Verder dan de quota

Volgens het Bundesamt für Statistik was in 2022 slechts iets minder dan een op de drie managers - 28,9 procent - vrouw in Duitsland. Vergeleken met andere EU-landen zit Duitsland daarmee slechts in de onderste derde. Er zijn wetten aangenomen om het percentage vrouwen in managementposities te verhogen en de gelijkheid tussen vrouwen en mannen te bevorderen, en het onderwerp van vrouwenquota is altijd het onderwerp van controversiële discussies. Heel vaak hebben deze quota een negatieve invloed op het dagelijkse werk van vrouwen. Toch zijn vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd in de directiekamer en is er een gebrek aan vrouwelijk personeel, vooral in traditioneel door mannen gedomineerde beroepen. Toch bieden vrouwen een enorm potentieel voor de economie en individuele bedrijven - en niet alleen in tijden van een tekort aan geschoolde arbeidskrachten. Veel bedrijven zijn zich ook bewust van de voordelen van meer diversiteit in het management. Een groot aantal vrouwen kan zich echter niet voorstellen een managementfunctie te bekleden of geschikt te zijn voor door mannen gedomineerde beroepen omdat ze geen geschikte rolmodellen hebben. Natalia Czajecka, hoofd verkoop bij TOPREGAL GmbH, en Nina Urban, plaatsvervangend hoofd logistiek en vloot bij TOPREGAL, vertellen in een interview over hun ervaringen als vrouwelijke managers in een industrieel bedrijf en leggen uit wat bedrijven moeten doen om gekwalificeerde vrouwelijke werknemers aan te trekken en te stimuleren.

Vrouwelijke managers zijn nog steeds zeldzaam in de industriële sector. Hoe zag je professionele carrière eruit en welke ervaringen heb je opgedaan?

Nina: "Ik ben opgeleid tot kantoorcommunicatiespecialist en kom oorspronkelijk uit de auto-industrie. Ik ben in 2019 bij TOPREGAL begonnen als assistent van de logistiek- en vlootmanager en eind 2022 ben ik adjunct-directeur geworden. In deze vier jaar heb ik gaandeweg alles geleerd wat ik nodig heb voor de functie. Ik heb nu bijna 100 medewerkers op drie locaties onder mijn hoede - waaronder het magazijnpersoneel, onze professionele chauffeurs en personeel van merchandise management en inkoop. Mijn baas heeft me destijds actief benaderd en gevraagd of ik geïnteresseerd was in de functie. Het had niets te maken met mijn geslacht of de kwestie van vrouwenquota. Alleen al mijn eerdere prestaties en mijn vaardigheden waren de reden waarom ik de baan aangeboden kreeg. En dit zijn precies de indicatoren die voor werkgevers doorslaggevend zouden moeten zijn om een functie te vervullen met een echt geschikte, competente specialist. Het gaat hier niet om een quotum. Het is veeleer belangrijk om naar een persoon en zijn kwaliteiten te kijken, ongeacht zijn of haar geslacht, en goed te bekijken welke harde en zachte vaardigheden het bedrijf toegevoegde waarde bieden. Mijn baas heeft gezien dat ik erg prestatiegericht en betrouwbaar ben, dat ik problemen aanpak als ze zich voordoen en dat ik goed met het personeel kan opschieten. Onze omgang met elkaar is als werken op ooghoogte. Mijn medewerkers weten dat ik er altijd voor ze ben als ze hulp nodig hebben of een probleem hebben - ongeacht wie me benadert en of het professioneel of persoonlijk is. Deze houding wordt ook gedeeld door het management: Het maakt niet uit of onze managing directors Jürgen en Gino met magazijnmedewerkers praten of met een locatiemanager, een man of een vrouw - iedereen wordt even serieus genomen, erbij betrokken en er wordt naar iedereen geluisterd, er is hier geen onderscheid. Ik ben ervan overtuigd dat bedrijven op deze manier een hoge betrokkenheid van hun medewerkers bereiken, zodat ze actief willen bijdragen en zich positief betrokken voelen bij hun werkgever."

Natalia: "Ik ben in 2016 begonnen bij TOPREGAL als verkoopadministrateur, waar ik in april 2017 het stokje overnam als teamleider van een team van vier mensen. Sinds 2019 bekleed ik de functie van Sales Manager en ben ik verantwoordelijk voor 60 mensen van vijf afdelingen - klantenservice, nationale verkoop, de internationale afdeling, de werkplaats en de afdeling met onze transport- en hijsmaterialen. Ik houd me bezig met strategische zaken en verdere ontwikkeling, bijvoorbeeld de vraag naar nieuwe locaties en landen voor verkoop. Ik werk samen met twee afdelingshoofden en verschillende teamleiders, waaronder zeven vrouwelijke teamleiders. We zijn hier allemaal erg moedig, zijn niet bang voor ontwikkeling en zien een uitdaging altijd als een kans - en beide managing directors erkennen dit en delen deze houding met ons. Beslissingen zijn mijn verantwoordelijkheid en ik neem ze op basis van mijn professionele oordeel, zodat ik de druk op het management dienovereenkomstig kan wegnemen. Het vertrouwen dat onze bazen in mij stellen is dan ook erg groot. Ik ben niet bang voor verantwoordelijkheid. Omgekeerd kan ik altijd bij Jürgen en Gino terecht met vragen, zorgen en problemen als ik feedback of advies nodig heb. Zo steunen we elkaar. Om werknemers te ondersteunen in hun ontwikkeling en hen in staat te stellen voort te bouwen op hun sterke punten, moeten lijnmanagers hen enerzijds voldoende verantwoordelijkheid en vrijheid geven om beslissingen te nemen, zodat ze zelfstandig kunnen handelen en hun eigen ervaring kunnen opdoen. Aan de andere kant moeten ze ervaren ondersteuning en advies bieden in geval van zorgen en vragen. Op deze manier heb ik in de loop der jaren mijn eigen stijl als manager ontwikkeld. Omdat het bedrijf voortdurend groeit en de processen en producten voortdurend evolueren, moeten beslissingen snel worden genomen. Dankzij de interdisciplinaire uitwisseling met andere afdelingen en de constante dialoog met elkaar, zijn we dynamisch en nemen we veel sneller beslissingen dan in andere bedrijven. Dit komt omdat we weten dat goede communicatie binnen het bedrijf effectief is en leidt tot snellere en meer geavanceerde oplossingen. Twee keer per maand wisselen we ideeën uit in de uitgebreide managementcirkel, nemen we strategische beslissingen en bespreken we dingen waar we zelf onzeker over zijn of waar we andere meningen en ideeën over willen horen. Je kunt hier de identificatie met het bedrijf voelen. We denken allemaal aan wat het beste is voor TOPREGAL en onze klanten en werken alsof het ons eigen bedrijf is. Ons voordeel is dat we alles van de grond af leren en bijna allemaal al eerder op verschillende afdelingen hebben gewerkt. Daardoor begrijpen we onze medewerkers en begrijpen we waar ze zich aan ergeren en waar de problemen liggen. Dit vermogen kenmerkt ook een goede manager."

Waren er bijzondere uitdagingen tijdens uw carrière die misschien ook specifiek voor vrouwen gelden?

Nina: "95% van de mensen die in ons magazijn werken zijn mannen. Er waren vooroordelen in het begin en sommige mannen moesten even slikken toen ze een vrouwelijke manager kregen. Maar er zijn al veel vrouwen in managementfuncties in ons bedrijf. Mijn expertise zorgde echter vanaf het begin voor een gelijk speelveld en versterkte hun vertrouwen in mij. Het werd al snel duidelijk: hier telt niet het geslacht, maar alleen de kwaliteiten die iemand meebrengt. Daarnaast zijn er dagelijkse uitdagingen in elk bedrijf waar dynamiek en ontwikkeling is. Zo houd je de vinger aan de pols. De vraag is hoe je met uitdagingen omgaat. Of het nu gaat om het bedrijf of de genderkwestie. Bij TOPREGAL werken we volgens het credo: we richten ons niet op problemen, maar creëren succesvolle oplossingen voor uitdagingen. Hierbij is het belangrijk om oplossingsgericht te werk te gaan en bekwaamheid boven geslacht te stellen - dit betekent dat we alleen naar de uitdaging kijken en ons niet afvragen of vrouwen of mannen het kunnen. Bij het oplossen van problemen richten we ons uitsluitend op de expertise en vaardigheden van het individu. Daarom hebben we geen ellebogenmentaliteit of machtsstrijd, maar creëren we juist synergie. Competitief denken komt alleen het individu ten goede, terwijl de klant of het doel uit het oog wordt verloren. Managers moeten daarom een dergelijke werksfeer vermijden en in plaats daarvan teamgeest bevorderen. Op die manier kunnen werknemers elkaar ondersteunen en elkaar perfect aanvullen met hun unieke vaardigheden."

Natalia: "Ik ben eigenlijk de enige vrouw op het eerste managementniveau. Maar we hebben hier een open genderbeleid. Hoewel we allemaal onze eigen managementstijl en -perspectief hebben, praat niemand neerbuigend of neerbuigend over iemand anders. Het draait allemaal om respect voor elkaars capaciteiten. Natuurlijk mag je je niet laten neerhalen door clichés. Het cliché in mijn branche is ouder dan 50 en mannelijk. Ik en andere vrouwelijke verkoopcollega's hebben vaak van klanten de vraag gekregen of ze beter met een man kunnen praten omdat hij meer van technologie weet. Maar als in een gesprek blijkt dat je een competente specialist bent met uitgebreide kennis en overtuigende feiten, dan zijn de vooroordelen weg."

Wat zijn volgens jou de voordelen van een divers managementniveau?

Natalia: "Een divers team brengt verschillende perspectieven, meningen en benaderingen met zich mee. Dit heeft als voordeel dat je een probleem, product of kwestie vanuit verschillende invalshoeken kunt bekijken om zo de best mogelijke oplossing te vinden of zoveel mogelijk verschillende ideeën te verzamelen. Wanneer verschillende standpunten of persoonlijkheidstypes samenkomen, ideeën en tegenideeën worden besproken of verschillende benaderingen worden afgewogen, kunnen bijzonder creatieve en goed doordachte oplossingen of ideeën ontstaan. Het brengt ook mensen samen met verschillende sterke punten en vaardigheden die elkaar effectief aanvullen en samen bijzonder productief zijn. Diversiteit moet echter niet alleen betrekking hebben op genderverhoudingen. Een effectief team moet bestaan uit leden met verschillende persoonlijkheden, achtergronden, leeftijden en culturele achtergronden. Deze sociale diversiteit brengt een bedrijf vooruit. Tegelijkertijd geeft een tolerant, inclusief HR-beleid werkgevers een voordeel in de race om gekwalificeerde arbeidskrachten. Het is ook vaak zinvol om een cross-functioneel team samen te stellen met leden van verschillende afdelingen. Verschillende expertise en competenties komen hier samen en maken afdelingsoverschrijdende perspectieven en totaaloplossingen mogelijk. In ons bedrijf werken interdisciplinaire teams aan de ontwikkeling van een product en geven werknemers rechtstreeks vanuit hun specialisme feedback over hoe een proces geoptimaliseerd zou kunnen worden. We hebben regelmatig teamvergaderingen waarin medewerkers en lijnmanagers samenkomen en ideeën uitwisselen, waarbij iedereen actief gebruikmaakt van de mogelijkheid om ideeën, kritiek en feedback naar voren te brengen en gehoord te worden. Dit leidt tot creatieve en innovatieve oplossingen en uiteindelijk tot betere resultaten."

Denk je dat er bepaalde kwaliteiten zijn die vooral vrouwen in managementfuncties kenmerken?

Nina: "Ik denk dat veel vrouwen zich op bepaalde gebieden anders opstellen en iets gevoeliger en empathischer zijn dan mannen, zodat ze eerder geneigd zijn om naar hun medewerkers te luisteren - vooral als het om privéproblemen gaat. In dit opzicht hebben sommige vrouwen zeker een andere managementstijl dan sommige mannen en openen ze andere perspectieven en nieuwe mogelijkheden voor de ontwikkeling van werknemers. Karaktertrekken zoals empathie, openheid naar werknemers en nauwgezetheid, die aan veel vrouwen worden toegeschreven, zijn bijzonder belangrijk voor een goede manager. Maar ook hier moet je je niet laten leiden door clichés. Er zijn ook mannen die heel gevoelig zijn en vrouwen die dat niet zijn. Geslacht alleen mag niet gebruikt worden om conclusies te trekken over iemands eigenschappen. Daarom geven we bij sollicitaties niet de voorkeur aan iemand, maar kijken we beter naar de persoon zelf om te bepalen of hij in het team zou passen. Werkgevers moeten vanaf het sollicitatiegesprek een eerlijke en open sfeer creëren, zodat sollicitanten zichzelf kunnen zijn en openlijk kunnen praten. Alleen in een open dialoog kun je de sterke en zwakke punten en het potentieel van een persoon leren kennen en te weten komen of hij of zij op menselijk vlak goed bij je past. Hoewel assessmentcentra ook gerechtvaardigd zijn, is het soms zinvoller voor sollicitanten om een proefwerkdag door te brengen om de dagelijkse praktijk te bekijken, het systeem te leren kennen en met collega's te praten. Zo kunnen beide partijen elkaar beter leren kennen en erachter komen of ze zich op hun gemak voelen bij elkaar, hoe de werkrelatie zal zijn en of de vaardigheden van de sollicitant goed in het team passen."

Natalia: "Het feit dat ik een vrouw ben, speelde geen rol bij mijn aanstelling of promotie. Daarom had de kwestie van de vrouwenquota helemaal geen invloed op mij. Maar ik zou ook geen positie willen krijgen alleen vanwege mijn geslacht. Het mag geen verschil maken of ik een man of een vrouw ben. Om de kwaliteiten van een persoon te herkennen, is het belangrijk om niet alleen naar het voor de hand liggende te kijken of je alleen te laten verblinden door uiterlijkheden, carrière of harde vaardigheden. Wat telt is de persoon zelf en zijn persoonlijkheid. Onze mentaliteit is dat het minder belangrijk is wat iemand eerder heeft gedaan - met andere woorden, of hij of zij een opleiding of diploma heeft behaald of begint als een carrièreswitcher. Het is belangrijker dat je op menselijk vlak goed bij iemand past en dat je samen met je team het bedrijf vooruit wilt helpen - met andere woorden, dat je samenwerkt en het doel ziet van je dagelijkse taken. Zachte vaardigheden zijn belangrijker voor ons dan harde vaardigheden. We houden van talent van eigen bodem - met andere woorden, we willen samen met ons team in het bedrijf leren en groeien."

Hoe kunnen bedrijven vrouwen ondersteunen om door te stromen naar managementposities?

Nina: "Veel hangt af van hoe werknemers worden behandeld en de cultuur in een bedrijf wordt gekenmerkt en wat het management uitdraagt in zijn voorbeeldfunctie. Bedrijven zijn alleen klaar voor de toekomst als dit ook leeft in het bedrijf. Dit omvat niet alleen het onderwerp duurzaamheid, maar ook het onderwerp gelijke rechten. Ik kan mezelf gelukkig prijzen dat TOPREGAL zegt: Je krijgt de kans en kunt bereiken wat je wilt in elke functie - ongeacht of je een vrouw of een man bent. Om vrouwen een eerlijke kans te geven, is het belangrijk dat bedrijven de barrières voor vrouwen in het beroepsleven verlagen. Bijvoorbeeld door vooroordelen weg te nemen, verschillende werktijdmodellen en plaatsonafhankelijk werken aan te bieden - ook voor mannen, zodat zij thuis kunnen blijven in plaats van de vrouw - en het gemakkelijker te maken om gezin en carrière te combineren. Dit maakt het bedrijf niet alleen aantrekkelijker als werkgever, maar verhoogt ook de motivatie en betrokkenheid van werknemers. Maar als je je echt wilt ontwikkelen, moet je ook bereid zijn om risico's te nemen, je comfortzone te verlaten en nieuwe dingen te proberen, zelfs als dit soms tegenslag betekent. Als je dit niet probeert, blijf je op de lange termijn achter. Deze ontwikkeling is essentieel voor bedrijven om klaar te blijven voor de toekomst. Zo'n geest van ontwikkeling vereist echter een positieve foutencultuur binnen het bedrijf. Af en toe fouten maken maakt deel uit van een ontwikkelingsproces. Het is dan belangrijk om constructief en oplossingsgericht te werk te gaan en te kijken wat de volgende keer beter kan. Dit creëert een leercurve. We zien fouten dus als een kans om te verbeteren en te leren. Zo worden we wijzer, sterker en efficiënter. Om dit te bereiken is het cruciaal dat het management ruimte en mogelijkheden biedt om dingen en ideeën uit te proberen en zo ook vooruit te komen."

Natalia: "Bedrijven moeten hun vertrouwen niet in het geslacht stellen, maar in de mensen en de persoonlijkheid erachter met hun harde en zachte vaardigheden. Vasthouden aan vooroordelen belemmert niet alleen de ontwikkeling van de persoon die met deze vooroordelen worstelt, maar ook van het bedrijf, dat hierdoor belangrijke specialisten en leiders verliest. Zoveel onbenut potentieel ligt nog steeds te sluimeren in de lade waarin ze worden gestopt, in plaats van dat ze de kans krijgen om zich te ontwikkelen door vooruitstrevend, toekomstgericht management. Dankzij het vertrouwen van mijn superieuren en mijn team, en de kans om mezelf te bewijzen in mijn vakgebied met mijn vaardigheden, ben ik een sterke leider geworden die niet bang is voor beslissingen of verantwoordelijkheid. Vooral in traditioneel door mannen gedomineerde beroepen zijn er vaak maar een paar moedige vrouwelijke pioniers nodig die als rolmodel en leidraad dienen voor andere vrouwen. De aanwerving van vrouwelijke managers kan een dynamisch proces creëren waardoor vrouwen in managementposities in de voetsporen van andere vrouwen kunnen treden. Vrouwen kunnen mentor worden voor andere vrouwen en hen laten zien hoe ze moeten functioneren in de wereld van het werk en hoe ze moeten omgaan met uitdagingen, stress of vooroordelen."

Welk advies zou je jonge vrouwen geven die een carrière in de sector of als manager in het algemeen nastreven?

Natalia: "Mijn advies is om gewoon dapper te zijn, het te proberen en je niet te laten tegenhouden door stereotypen."

Nina: "Je moet gewoon je eigen weg gaan, ongeacht wat anderen zeggen. Het belangrijkste is om te geloven in je doelen en mogelijkheden. Als je weet wat je kunt, moet je je niet laten afschrikken - zelfs niet door de industrie."

vrouwen Leidinggevenden